Организационные риски при внедрении СЭД

Если руководство компанией не может сформулировать, что они хотят получить от СЭД, то, конечно, невозможно будет и четко спланировать проект: его этапы, необходимые ресурсы, показатели качества, ожидаемый результат.

Недостаточное планирование - еще один существенный риск, который особенно опасен тем, что возникает именно на начальной стадии проекта. В свою очередь, он ведет к тому, что отсутствует или не работает система контроля выполнения работ и сроков реализации этапов проекта.

Недооценка важности отдельных этапов проекта (на­пример, информационное обследование, обучение пользовате­лей, опытная эксплуатация). Часто недооценивается такой этап, как обследование. А ведь именно информационное обследова­ние помогает выявить наиболее проблемные зоны и ключевые точки, определить участников и потребителей результатов процессов, собрать материал для оценки трудоемкости дора­боток и перспектив внедрения системы.

По результатам обследования можно наметить страте­гические планы по дальнейшему развитию (интеграция с дру­гими системами, внедрение сквозного документооборота между филиалами и пр.), сформировать план по обучению, определить пилотную зону проекта.

Недостаточное изучение объекта автоматизации неизбежно повлечет за собой изменение требований к модели документооборота или функциональности системы на этапе внедрения. А это означает, что проект может быть отброшен в самое начало - на этап формирования требований.

Несогласованность действий участников внедрения в процессе выполнения работ. Особенно высок этот риск, когда в проекте участвует несколько сторон, например компания-заказчик, компания-исполнитель, соисполнители.

Так, у соисполнителя есть цель побыстрее выполнить работу и получить вознаграждение. У исполнителя может быть цель соблюсти при этом какие-то договоренности с за­казчиком, сохранить имеющуюся ИТ-инфраструктуру, а у за­казчика - не выйти из графика платежей.

Однако и внутри одной компании могут возникать подоб­ные разногласия, если не будет четкого и единого понимания целей проекта всеми участниками.

Так, нередки разногласия между IT-службой и предметны­ми специалистами, службой документационного обеспечения управления, которые по-разному видят способы достижения целей проекта, смотрят на предмет автоматизации (документационное обеспечение управления) под разными углами зрения, обладают разной степенью готовности к изменениям. Проект, в котором каждый тянет в свою сторону, редко бывает успеш­ным. Вспомним печальный опыт Лебедя, Рака и Щуки.

Административные риск

Недостаточное внимание высшего руководства к проекту. Нередки случаи, когда руководитель компании вспоминает о проекте, только подписывая растущие счета на его ведение. Следствием такого пренебрежения становится пассивность линейных руководителей и простых сотрудников.

Загруженность работников компании, занятых в про­екте, задачами по основной деятельности.

Слабая вовлеченность в проект работников компании. Система внедряется для компании и пользоваться ею будут работники компании, поэтому чем выше их активность в про­екте, тем выше вероятность, что нововведения будут приняты позитивно и будут соответствовать ожиданиям персонала.

Олег Бейлезон, главный ECM-архитектор Логика бизнеса говорит, что традиционная проблема - сопротивление сотрудников изменениям. Как показывает опыт, смягчить эту проблему помогает быстрое внедрение СЭД, буквально за несколько месяцев, в соответствии с четким планом внедрения, включающим программу обучения пользователей. Выдержать быстрые сроки внедрения можно в том случае, если объем кастомизации внедряемого решения минимален. Чем больше «коробочное» решение соответствует этому определению, тем проще ИТ-директору управлять проектом внедрения и выдерживать его заявленные параметры.