Столкнулся с Заказчиком - вузом, который, помимо классических задач, типа управления совещаниями, делопроизводства, удаленного доступа к информации, озвучил также немаловажную, но второстепенную задачу – повышение эффективности. Безусловно, это вещи взаимосвязанные и решение задачи подготовки и регистрации корреспонденции повлияет на эффективность работы вуза, но если обратиться к целеполаганию, то можно выделить (государство за нас выделило) конкретные показатели работы вуза, по которым оценивается его эффективность как образовательного учреждения. Постараемся разобраться в этом вопросе.

Предыстория

На мой взгляд, государство начало понимать значение слова эффективность, конечно, не до конца, но все же… и решило «прошерстить» российские вузы на предмет «неэффективности», соответственно, с последующим закрытием или как они пишут «реорганизацией». Каковы причины таких мер?

Возможно, причиной тому стал тот факт, что согласно международным исследованиям качества среднего образования, Россия показывает невысокое качество подготовки выпускников своих школ. Так, например, в 2009 году, по данным мониторинга оценки качества образования в школе PISA (Programme for International Student Assessment), проводимым Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Россия заняла 41-43 место из 65 стран, принявших участие в исследовании, со средним баллом 459. Этот результат практически не изменился по сравнению с результатом аналогичного исследования 2000 года (средний балл — 467, 27-29 место из 32 участников), что является серьёзной причиной для беспокойства (цитата из Википедии).

Полагаю, что вузов в нашей стране гораздо меньше, чем школ, соответственно, их проще проверить и закрыть/объединить. Подробнее о законе можно почитать на сайте ведомства Минобранауки. Итак, перед нами предстает следующая «таблица эффективности».

Важно учитывать, что недавно вышли поправки к данным показателям – будет учитываться специфика вуза (силовики, медицина, сельское хозяйство и т.д.), но в моей статье не буду лезть в дебри законотворчества, поправки не так критичны.

Высшее учебное заведение считается эффективным, если хотя бы 3 показателя выше порогового значения.

По делу

Первое, что мне сразу пришло в голову это не повышение показателей, а хотя бы их мониторинг… Да, можно попросить на калькуляторе или Excel секретаря посчитать эти показатели, но на 10ый раз просьба о подсчете будет воспринята не на ура, а это секретарь-помощник, нельзя с ним так. К тому же, люди не машины, при наличии верных исходных данных могут и ошибиться.

Разберем каждый показатель в отдельности:

• 1. Образовательная деятельность (средний балл поступивших студентов). На мой взгляд, «по-крупному», на средний балл студентов влияет его престижность, репутация, месторасположение, квалификация преподавателей и направленность вуза (влияет на количество бюджетных мест).

  Здесь внедрение СЭД может повлиять на репутацию вуза и на процесс приема и обработки заявлений абитуриентов – чем качественней будет выстроен процесс, тем больше шансов заполучить заветного студента.

• 2. Научно-исследовательская деятельность (объем НИОКР в расчете на одного научно-педагогического работника).

  На этот показатель влияет объем выделяемых на НИОКР средств и количество работников. СЭД сокращает время, затрачиваемое на рутинные операции, соответственно, можно говорить о сокращении части делопроизводителей. Высвобожденные средства можно направить на НИОКР. Про деньги на бумагу, канцелярские принадлежности и т.д. не говорю, это и так понятно.

• 3. Международная деятельность (количество иностранных студентов).

  Находится вне зоны влияния области управления информацией (ECM).

• 4. Финансово-экономическая деятельность (доходы вуза из всех источников).

  Находится вне зоны влияния области управления информацией (ECM). Расчёт этого показателя непрозрачен, получить его значение за пределами компетентного органа внутри самого вуза практически невозможно, но если учитывать расходы на внедрение ECM-системы, то на этот показатель оказывается негативное влияние.

• 5. Инфраструктура (площадь учебно-научных помещений на 1 студента).

  В ECM-системе можно реализовать такое решение как «управление аудиторным фондом», оно обеспечивает обработку и согласование заявок на предоставление аудиторий, утверждение планов использования, технического обеспечения и сопровождения аудиторных мероприятий. В том числе, такое решение помогает вести учет и планировать ремонт, расширение фонда помещений для достижения вполне ясных показателей.

• 6. Трудоустройство (удельный вес выпускников, не обратившихся в службу занятости).

  Повысить конкурентоспособность выпускника можно с помощью обучения по курсам ECM-систем, что выделит данного кандидата среди прочих.

Реальная история бывшего преподавателя

Я больше не являюсь преподавателем на той кафедре, на которой работал; это моё личное решение, и его реализация порождает во мне смешанные чувства, в большей степени позитивные. Мне как преподавателю, ввиду реорганизации кафедры, к которой я относился, предстояло изменить рабочую программу дисциплины, которую я вёл, — «Безопасность операционных систем». После реорганизации кафедры и реструктуризации общего учебного плана выделились две дисциплины: «Операционные системы» и «Безопасность операционных систем», немного перекрывающие друг друга, в целом включающие чуть больше, чем старая одна дисциплина.

Рабочая программа - это документ, в соответствии с которым происходит обучение студентов и приёмка результатов исследовательских, лабораторных и практических работ, а в конце — зачёт или экзамен. Рабочая программа содержит общую структуру курса, перечень тем, а также знаний, умений и навыков, которые от студента требуются на входе и которые студент получит, пройдя курс.

Рабочая программа согласуется с заведующим кафедры, учебным отделом и утверждается учебным отделом. Она готовится в электронном виде (что уже хорошо), отправляется почтой согласующим, и в большинстве случаев возвращается на доработку. Мне мою рабочую программу вернули дважды. Подготовив проект рабочей программы в первый раз, я отправил её почтой зав. кафедры и в учебный отдел. Дальше для меня наступил период полной неопределённости: обратных писем нет, реакции никакой нет, найти зав. кафедры очень сложно, даже позвонить получается редко и малопродуктивно. Спустя месяц зав. кафедры вернул мне проект, разметив комментариями, но при личной встрече и на флешке! Я попросил отправить документ почтой, это не вызвало проблем, через минуту документ был в моём инбоксе, я мог продолжать работу.

Во второй раз я снова отправил проект рабочей программы зав. кафедры и в учебный отдел и снова электронной почтой. Снова период неопределённости, на этот раз полтора месяца. В итоге мне позвонил секретарь кафедры и сообщил, что моя рабочая программа нуждается в доработке, её вернул учебный отдел. Я сказал, что с радостью оперативно поправлю недочёты, но секретарь попросил меня прийти на кафедру. Когда я пришёл, он вручил мне стопку жёлтой бумаги, на которой, похоже, что матричным принтером была напечатана моя рабочая программа, а по краям карандашом проставлены комментарии. Исправив, я снова отправил проект рабочей программы зав. кафедры и в учебный отдел.

История прекратилась по внешним причинам: реструктуризация кафедры была приостановлена, нужда в новой рабочей программе отпала на время. Была ли принята моя рабочая программа или отложена в долгий ящик — мне неизвестно. Налицо непрозрачность процесса. Тот, кто готовит проект, не знает, что происходит с ним с момента отправки его на согласование. Но самая большая проблема — нельзя быть уверенным в том, что процесс завершился и проект принят, а рабочая программа утверждена.

Учебное заведение — это всегда множество факторов, событий, которые отменяют и создают потребности непредсказуемым образом. Любая перестановка кадров может создать влияние «на другом конце». Информация о принятии тех или иных решений до заинтересованных лиц поступает медленно, в редких случаях вообще не поступает.

Если бы была внедрена ECM-система на уровне кафедр, было бы куда удобнее. В любой момент можно было бы отследить актуальный шаг процесса утверждения рабочей программы, который инициировал я как преподаватель дисциплины. Кроме того, было бы прозрачным и понятным изменение процесса по внешней причине, в лучшем случае была бы ясна и эта причина. Не могу судить об эффективности работы согласующих, но предполагаю, что процесс рассмотрения проекта рабочей программы заведующим кафедры и ответственным от учебного отдела был бы куда быстрее.

Наконец, распечатка и разметка документа комментариями карандашом заменяется комментариями в электронном документа — это куда более эффективно и понятно, можно отследить изменения, откуда они пошли и кто их внёс. Общий архив документов (хотя бы тех же рабочих программ) дал бы возможность не выполнять одну и ту же работу разными людьми: многие рабочие программы пересекаются друг с другом в плане требований к знаниям студентов, ссылками на перечни компетенций и т.п.

В общем, часть мер по повышению эффективности внутреннего документооборота лежит на поверхности. Я вижу очень малую долю, на самом деле потенциал значительно выше, проблем сейчас достаточно. Следует помнить, что учебные заведения — одни из самых архаичных и консервативных организаций, поэтому любые немыслимые факторы, понижающие эффективность процессов, имеют место быть.

Влияние

Резюмируя, для себя я оставляю открытым вопрос о влиянии СЭД на эффективность вуза, конечно в целом, успешное внедрение позитивно отразится на работе вуза, но приведет ли к повышению эффективности, сказать трудно - скорее да, чем нет.

Если Вы считаете, что я что-то пропустил, прошу Вас не сдерживаться и дополнить меня.

Источник:ECM-Journal