Управление рисками

Как уже упоминалось, часто один риск является последствием или причиной другого, поэтому вопрос управления рисками актуален на всем протяжении проекта и даже после его завер­шения.

Управление административными и организационными рисками 

Одной из важных составляющих успешного проекта является личная заинтересованность и поддержка высшего руководства (генерального директора или его ближайшего заместителя). Понятно, что только проект, интересный руко­водителю, может быть воплощен в жизнь. При этом заинтере­сованность не должна ограничиваться подписанием приказа о внедрении СЭД, руководитель должен личным примером воодушевлять подчиненных, поддерживать проект и команду своим авторитетом, оказывать помощь в решении конфликтов, вопросов по обеспечению ресурсами, структурным изменениям. 

Для этого высший руководитель должен осуществлять тесную связь с руководителем проекта (вторая ключевая фи­гура проекта). Поэтому одним из первых важных шагов должен быть выбор руководителя проекта. Руководитель проекта также должен иметь достаточно высокий статус, что позволит ему решать оперативные вопросы в ходе проекта. 

Распространенная ошибка - возложить ответственность за проект на внешних консультантов, не имеющих ни адми­нистративной власти, ни должного авторитета, ни знаний о взаимоотношениях в коллективе и его внутренних пробле­мах. Если нет достойного (или достаточно свободного) кандидата в компании или планируется масштабный проект, лучше даже принять в штат еще одного сотрудника, который будет выполнять функции руководителя проекта. В случае провала затраты будут несоизмеримо выше. 

Важным требованием к руководителю проекта является хорошее знание предметной области - делопроизводства и до­кументооборота. 

Например, руководителем проекта может стать началь­ник службы ДОУ или директор департамента, в который входит эта служба. Как правило, такой человек хорошо зна­ет процессы своей компании, узкие места и потребности в изменениях. 

Особенно тщательно следует подойти к формированию команды проекта.

Поскольку процессы делопроизводства затрагивают интере­сы большого количества подразделений, то в команду проекта кроме сотрудников IT-службы и службы ДОУ в обязательном порядке должны входить предметные специалисты: руководители и ключевые специалисты заинтересованных подразделений. Они помогут сформулировать требования к системе, оценить качество выполненных работ, так как только непосредственные участники бизнес-процессов обладают знаниями о взаимоотношениях внут­ри процессов, обязанностях и ответственности участников, по­следовательности и правилах выполнения отдельных этапов.

Команда проекта не должна формироваться по принци­пу "кто меньше всего занят, тот и будет представителем от подразделения". Это должна быть команда профессионалов, глубоко знающих предметную область и понимающих необ­ходимость изменений. 

Конечно, при подборе команды желательно учитывать и че­ловеческие взаимоотношения, личную совместимость участни­ков. Это, кстати, еще один аргумент в пользу того, что руково­дитель проекта должен быть работником компании, хорошо знающим особенности психологического климата в коллективе. 

Созданная команда проекта в первую очередь должна опре­делить четкие цели и задачи проекта. Не может считаться корректно сформулированной цель "внедрить СЭД". Цель должна определять, какие стратегические задачи или проблемы вы хотите решить с помощью данного проекта. Исходя из по­ставленной цели, формулируются задачи проекта. 

Так, если цель - снизить риски от потерь документов, организовать хранилище корпоративных документов,то задачей проекта будет внедрение электронного архива. Если перед компанией стоит стратегически более масштабная цель - повысить качество управления компанией, то очевид­но, что задачей проекта по внедрению СЭД будет автомати­зация всех процессов документооборота, что позволит обес­печить их прозрачность и управляемость, контроль исполнения этапов, повышение исполнительской дисциплины. 

Именно корректная формулировка целей и задач позволит впоследствии правильно спланировать сроки и ресурсы про­екта, выбрать подходящую систему, а также критерии оценки успешности проекта. 

Правильная постановка целей и задач поможет определить границы проекта - перечень бизнес-процессов, которые в рам­ках поставленных задач будут автоматизированы, а также глу­бину планируемых изменений. 

Например, в компании давно и эффективно использует­ся система для учета и отслеживания исполнения договоров, но согласование документов происходит на бумаге, при этом высококвалифицированные специалисты вынуждены тратить время на хождение по кабинетам, договоры теряются или залеживаются в куче других бумаг. Очевидно, что в этом случае целесообразно в рамках внедрения СЭД автоматизи­ровать только процесс согласования. 

Важно понимать, что систему нельзя внедрить сразу и вез­де. Декларативный лозунг "С завтрашнего дня переходим на электронный документооборот" может привести только к хао­су и неприятию системы. При такой постановке СЭД может быть внедрена только при невероятно высокой заинтересован­ности и участии высшего руководства и больших моральных потерях, так что успешным этот проект уж никак не назовешь. Но ведь мы хотим получить успешный проект. Поэтому реко­мендуется внедрять систему поэтапно, так сказать, "есть слона по частям". Таким образом, еще одной задачей проектной команды является определение этапов проекта, а также сро­ков и критериев эффективности выполнения этапов. 

И здесь также не обойтись без опыта службы делопро­изводства: знание объема документооборота, важности раз­личных видов документов, ресурсоемкости каждого из эта­пов работы с документами помогут правильно составить график внедрения системы, при котором эффект будет мак­симальным. 

Учитывая, что процессы документооборота редко ограни­чиваются одним подразделением, этапы внедрения СЭД лучше планировать не по отдельным подразделениям, а по бизнес-процессам, в том числе и на «пилотном» этапе. 

Внедряя бизнес-процесс во всей компании, вы решаете сразу несколько задач:

·        активируется действующий бизнес-процесс (т. е. даже на стадии "пилотного" этапа можно пользоваться результатами процесса, а не просто приучать людей нажимать на кнопки);

·        в работу включаются сотрудники сразу нескольких подразделений, а значит, на последующих стадиях внедрения системы уже будут опытные пользователи;

·        люди постепенно привыкают к изменениям в их дея­тельности, а это важный фактор в преодолении субъ­ективных рисков.

Нередки случаи, когда при таком поэтапном подходе под­разделения сами выступают инициаторами последующих из­менений. 

Так, по инициативе юридического отдела одной компании был автоматизирован процесс согласования договоров. После того как работники других подразделений поняли, что это действительно удобно, быстро и, кроме того, снижает уровень конфликтов в коллективе, поступила просьба от отдела по работе с персоналом автоматизировать согласование прика­зов на отпуск, командировки и пр.

Управление субъективными и технологическими рисками 

На стадии планирования проекта необходимо определить, ка­кие ресурсы понадобятся для проекта: технические, времен­ные, кадровые, а также какие навыки потребуются участникам проекта. Если работников с нужной квалификацией нет, необ­ходимо заранее позаботиться об их обучении.

Определение требований к компетенции участников про­екта также во многом является задачей руководителя службы ДОУ, так как помимо администратора системы может понадо­биться, например, бизнес-аналитик, инструктор по обучению пользователей, а им без знания предметной области не обойтись. 

Нагрузка по проекту, как правило, является дополнитель­ной для вовлеченных в него работников компании, поэтому для повышения заинтересованности следует продумать схему мотивации, предусмотреть мотивационный фонд. 

Изменения в бизнес-процессах наверняка повлекут за со­бой кадровые изменения. Планы по изменению штатной структуры и служебных обязанностей работников также нужно заранее обсудить со службой ДОУ и персонала, запла­нировать переработку соответствующих документов (должност­ных инструкций, положений об отделах). 

Во многом успех проекта, а также дальнейшего использо­вания СЭД зависит от того, насколько правильно была вы­брана система, адекватны ли ее возможности задачам, стоящим перед компанией. 

Неудачный выбор системы - это не только финансовые потери, но и подрыв доверия персонала к инновациям, ре­шениям руководства. Поэтому к выбору системы нужно подойти очень тщательно. Нередки случаи, когда в этом вопросе опираются исключительно на известность системы, ставшую результатом хорошей маркетинговой политики ее производителя. При этом в стороне остаются функциональ­ные возможности, стоимость, предоставляемые услуги по обучению, поддержке и пр.

Конечно, при выборе системы следует учитывать свои фи­нансовые возможности, однако не забывайте и о ваших потреб­ностях. Так, если компании не требуется решение сложных задач, то и не стоит покупать систему сложную и дорогую, так как большая часть функционала не будет использоваться. Од­нако если у компании есть филиалы, реальные возможности для роста, то стоит подумать на перспективу и выбрать систему, позволяющую организовать сквозное делопроизводство с фи­лиалами или без проблем масштабировать систему в будущем. 

Если вы планируете при внедрении минимизировать участие внешней компании или обойтись собственными си­лами при дальнейшем развитии СЭД (разумеется, при нали­чии обученного персонала), обратите внимание на системы, реализующие типовые бизнес-процессы, свойственные рос­сийскому документообороту. Системы-конструкторы (такими часто бывают западные СЭД) в данном случае вам не подой­дут, так как они требуют значительного опыта по настройке и работе именно с данным классом систем, глубоких знаний предметной области для построения бизнес-процессов. 

Важную роль играет и компания, которая будет внед­рять у вас СЭД, так как в данном случае ваши деньги и успех вашего проекта будут зависеть от опыта и профессионализма внешних консультантов, их добросовестного отношения к обя­зательствам перед клиентом, т. е. перед вами.

Выбирая поставщика СЭД, обратите внимание, сколько лет данная компания присутствует на рынке, какую репутацию име­ет, пообщайтесь с ее заказчиками, проанализируйте, были ли у компании проекты в вашей отрасли и подобного масштаба, поинтересуйтесь, какую специализацию имеет данная компания. 

Так, многопрофильные компании, занимающиеся внедре­нием систем различных классов (ERP, финансовые, бухгалтер­ские системы и пр.) могут иметь меньший опыт в работе с си­стемами электронного документооборота, более поверхностные знания о делопроизводстве и документообороте по сравнению с компаниями, специализирующимися исключительно на СЭД.

О профессионализме и серьезности компании, занимаю­щейся внедрением автоматизированных систем, говорит и пре­доставление ею услуг по обучению и технической поддержке. К сожалению, нередки случаи, когда от уже внедренной СЭД приходится отказываться из-за отсутствия или некачественно­го технического обслуживания. 

Определившись с выбором системы, следует оценить соответствие инфраструктуры требованиям СЭД и, если это необходимо, произвести замену или закупку оборудования. Информация о технических требованиях может быть предо­ставлена вам производителем системы на стадии изучения рынка СЭД. И это тоже поможет вам подобрать оптимальную для вас систему. В зависимости от того, какие функции вы собираетесь внедрять и использовать, может понадобиться дополнительное оборудование, например потоковый принтер, сканер штрих-кодов и пр. 

Грамотное и аккуратное документирование - важная со­ставляющая часть успешного проекта. 

Во-первых, это подготовка проектных документов: ус­тава, паспорта проекта и др.

В этих документах должны быть четко прописаны цели и задачи проекта, состав участников, ответственность, по­рядок взаимоотношений, зафиксированы требования к си­стеме. Это позволит минимизировать риск несогласованно­сти действий членов проектной команды, риск изменений требований, границ проекта. 

Во-вторых, это документы, описывающие состояние объ­екта автоматизации: отчет об информационном обследо­вании, модели бизнес-процессов. К описанию процессов часто подходят формально или вообще исключают эту рабо­ту как ненужную. И совершенно напрасно. На представленных в графическом виде моделях хорошо виден весь процесс и места потенциальных улучшений: избыточные операции, необоснованная смена информационной системы или носи­теля информации, передача документов в бумажном виде курьерами и пр. 

Сравнив модели процессов до и после внедрения СЭД, можно оценить масштаб изменений и произведенные улуч­шения. 

Точные модели, согласованные с участниками процесса, значительно облегчают процесс написания нормативных документов (инструкции по делопроизводству, регламентов), так как основные ключевые моменты обсуждаются уже на этапе описания процессов. Это и ответственность за выполне­ние операций и передачу документов, и вопросы хранения документов как в электронном, так и в бумажном виде, и воз­можность работы с документами только в электронном виде без бумажного оригинала, и многое другое. 

Как правило, этот важный и ответственный этап про­екта также ложится на плечи службы ДОУ. И даже если моделированием процессов и написанием инструкций и рег­ламентов занимаются внешние консультанты, руководитель отдела делопроизводства должен осуществлять постоянный контроль за их деятельностью, сверяя результаты их работы с реальными процессами, а также планируемыми измене­ниями и общей концепцией проекта. 

Хочу подчеркнуть, что нормативные документы также должны быть согласованы ключевыми участниками процессов, чтобы не получилось в итоге, что регламенты не соответству­ют реальным процессам. 

Так, например, если за подготовку и хранение договоров в компании отвечает юридический отдел, то в согласовании моделей и написании регламента работы с приказами в обя­зательном порядке должны участвовать юристы. 

Особое внимание на этапе подготовки к внедрению сле­дует уделить обучению персонала. Помимо непосредственной задачи обучения - подготовить специалистов - это поможет людям преодолеть страх перед работой в системе, подготовит морально к тому, что в скором времени придется работать по-новому. 

Обучение можно проводить различными способами:

·        силами внешних специалистов;

·        каскадное обучение (несколько сотрудников обуча­ются во внешней компании, затем обучают работни­ков своей организации);

·        обучающий модуль (некоторые СЭД имеют в своем составе такую компоненту).·         

Преимущество обучающих модулей в том, что не прихо­дится одновременно отрывать большое количество работников от их основной деятельности, каждый может планировать об­учение самостоятельно и в том объеме, какой необходим для выполнения его задач, не нужно настраивать дополнительные ПК и выделять помещение под учебный класс. Кроме того, обучающий модуль будет также полезен и в дальнейшем на этапе эксплуатации системы - для обучения вновь принятых работников, при подключении удаленных подразделений. О на­личии подобного инструмента можно поинтересоваться на этапе выбора системы, особенно если у вас большая или тер­риториально распределенная компания. 

Планируя обучение, избегайте периодов массовых отпусков, а также пиковой напряженности в работе самой компании.

Например, в конце года вряд ли вам удастся собрать на обучение всех требуемых работников, накануне акционерно­го собрания ключевым специалистам, скорее всего, тоже будет не до обучения. Кроме того, учитывайте этапность проекта. Следуя этим рекомендациям, вы сбережете силы обучающего персонала, и само обучение будет эффективнее. 

Большое значение в преодолении субъективных рисков имеет вовлечение персонала в проект. Чувствуя себя созида­телями, а не жертвами решения сверху люди перестают сопро­тивляться новому. 

Привлекайте работников отделов к тестированию автома­тизируемых процессов, к формулировке требований и согласо­ванию регламентов. Пусть этим занимаются не только члены проектной группы. Во-первых, таким образом вы повышаете вероятность того, что будут учтены интересы всех участников документооборота, а во-вторых, это увеличивает лояльность сотрудников к проекту, в котором они лично участвуют, так как внедрение системы становится общим делом. 

Прежде всего вашей группой поддержки должны стать делопроизводители и секретари подразделений: они больше других работают с документами и будут одними из первых пользователей системы, поэтому их замечания и предложе­ния могут быть весьма полезными.

Вокруг проекта не должно быть информационного вакуума. Информация сни­жает степень тревожности у работников, повышает уровень доверия к действиям руководства и готовности к переменам.

На многих предприятиях есть внутренний портал, мест­ные СМИ, выпускаемые, например, службой качества или персонала, новостные каналы. Необходимо использовать их для создания информационной поддержки проекта: помещать материалы о ходе проекта, его целях и задачах, достижениях и поощрениях отличившихся сотрудников, публиковать ин­тервью с участниками проекта. Также доступной должна быть информация о системе мотивации (за активное участие в проекте, внесение рациональных предложений и пр.). 

Однако и после того, как система была внедрена, нельзя останавливаться на достигнутом, так как со временем меняет­ся кадровый состав, условия и правила работы, появляются удаленные подразделения. Поэтому даже после внедрения си­стема должна развиваться. Это и автоматизация новых процес­сов, и организация сквозного документооборота с филиалами, и оптимизация отдельных участков деятельности (например, потоковое сканирование, использование защищенных бланков документов, если изначально это не было внедрено). Как и на стадии внедрения, необходимо информировать работников компании о планах развития системы, выгодах от ее использо­вания, проводить обучение новых сотрудников, время от вре­мени проводить аудит пользовательской документации и рег­ламентов, чтобы они не отставали от реальной жизни. 

Поддерживайте связь с компанией, которая занималась внедрением системы на вашем предприятии. От нее вы може­те узнавать о новых функциях, доступных для вашей системы, новых условиях эксплуатации, о практическом опыте исполь­зования системы другими компаниями. Это, несомненно, по­может вам более эффективно управлять системой и развивать ее у себя. 

И, конечно, на этой стадии, так же, как и в период внедре­ния системы, флагманом должен быть руководитель службы ДОУ. Как владелец процесса, он лучше других должен знать, что можно еще улучшить в работе с документами, как повысить эффективность использования СЭД, на какие сферы бизнеса можно ее распространить.