Целями проекта являлись повышение эффективности управления и расширение возможностей контроля прохождения и исполнения документов в структурных подразделениях ФКП АХК. Основной задачей было избавление от движения бумажных документов. На проекте было выделено три основных этапа:

Этап. 1. Проведение обследования, разработка технического задания;

Этап. 2. Реализация СЭД в соответствии с требованиями Технического задания;

Этап. 3. Опытная эксплуатация системы (ОЭ).

Проанализировав текущие процессы и итоги обследования, мы поняли, что оставлять процессы «как есть» и подстраивать под них систему нет смысла. Нам ведь важна не только автоматизация, но и оптимизация процессов.

Любая система электронного документооборота, так или иначе, имеет различные формы хранения информации о документе. Для нас было важно, чтобы такая форма содержала всю нужную информацию, но при этом не была перегружена визуально. В LanDocs – основной информационный объект – это регистрационная карточка (РК).

Для каждого документопотока разрабатывалась своя форма РК с учетом специфики документа. Каждый документ, попадающий в СЭД, регистрировался в специализированном журнале. Доступ к журналам регистрации регламентируется жесткими правами доступа. Каждый пользователь видит на своем рабочем месте только доступный ему список журналов и документов в них.

Автоматизация процессов

Но РК и файлы - это не документооборот, поэтому расскажу, как была организована работа в СЭД, на примере работы с входящей корреспонденцией.

В результате мы оптимизировали процесс следующим образом:

1. Сотрудник Канцелярии (далее Регистратор) принимает входящую корреспонденцию, сортирует. Присоединяет файл документа и регистрирует РК в журнале регистрации «Входящая корреспонденция»;
2. Регистратор создаёт сообщение-уведомление «На резолюцию (без отчета)» с прикрепленным файлом документа, генеральному директору, заместителю генерального директора или исполнительному директору (далее Визирующий) на резолюцию;

Здесь хотелось бы рассмотреть ситуацию, возникшую при реализации данного процесса.

Каждый день поступает большой поток писем, которые необходимо отправлять на резолюцию одному и тому же сотруднику. Получается рутинная работа по заполнению полей сообщения одной и той же информацией. Как решить данную проблему? Мы считали, что возможность такого автозаполнения обязательно должна быть программно прописана в системе. Но это могло повлечь за собой увеличение трудозатрат проекта. На общем собрании Рабочих групп обеих сторон мы пришли к компромиссу - использовать функционал автонастройки значений по умолчанию в блоке почтовых папок системы.

Каждый тип сообщения настраивается индивидуально под отдельное рабочее место.

Пример:

Большой поток писем приходит на имя одного из директоров. Все сообщения отсылаются ему с типом «На резолюцию». Настраиваем значения по умолчанию. В этом случае все новые сообщения с типом «На резолюцию (без отчета)» на рабочем месте регистратора будут создаваться с уже заполненными значениями.

3. Визирующий, получив сообщение-уведомление в СЭД, в папке Входящие, накладывает резолюцию посредством СЭД (создает сообщение-задание «На исполнение», «На рассмотрение»). Подписывает файл своей ЭЦП;
4. В случае, если по входящей корреспонденции не требуется наложение резолюции, Регистратор рассматривает документ на наличие адресата;

   Но рассмотрим ситуацию, если адресатов 10, 20 или 50. Выбирать по одному из справочника, долго и неудобно. Набирать автоподставлением тоже. Эту проблему решили созданием нескольких групп рассылки (по руководителям подразделений, по отделам, по всем сотрудникам). Дальше больше: как поступить, если в организации работает больше 10 Ивановых или Петровых? А нужен всегда только один из них. Этот вопрос, в частности, волновал высшее руководство, у которого каждый «клик» мышкой был на счету. Для такого варианта развития событий команда разработчиков создала дополнительный фильтр, который позволил не выводить определенных сотрудников при заполнении сообщения.

   Со стороны такие ситуации могут казаться незначительными, но для делопроизводителей, работающих с большим потоком документации, даже мелкая деталь становится порой большой проблемой.

5. Если адресат известен, Регистратор формирует и отравляет адресату сообщение-уведомление «На резолюцию (без отчета)» с прикрепленным файлом документа. В случае, если адресатом указано не конкретное лицо, а подразделение, Регистратор отправляет сообщение-уведомление руководителю подразделения;
6. Адресат получает сообщение-уведомление в СЭД, в папке Входящие. Рассматривает файл и, при необходимости, просматривает РК входящей корреспонденции;
7. Адресат принимает решение, требуется ли исполнение каких-либо задач по данному документу;
8. Если исполнение по документу не требуется, Адресат (при необходимости) рассылает сообщения-задания на ознакомление всем заинтересованным лицам;
9. Если исполнение требуется, см. описание движения документа «Контроль исполнения».

Итог реализации: Мы получили структурированный журнал регистрации, сократили время рассмотрения документа (для каждого исполнителя свой срок исполнения), получили удобный и быстрый поиск.

Права доступа

Распределение прав доступа было одним из самых сложных моментов на проекте.

Доступ к документам должен был быть ограничен не только по подразделениям или видам документов, но и функциональным возможностям. То есть недостаточно выдать доступ к документу одному подразделению и всем его сотрудникам, важно, чтобы одни сотрудники не могли менять или удалять документы другого. Такой вариант реализации предложили нам специалисты Исполнителя:

1. Матрица прав. Таблица представляет собой разбивку прав по ролям, журналам регистрации и функциональным обязанностям.
2. Разграничение прав к журналам регистрации. Дополнительные права выдавались на журнал регистрации «Служебная записка» в зависимости от подразделения и роли. Это было необходимо, так как служебные записки регистрировались в каждом подразделении и видимость документов между подразделениями строго разграничивалась. Причем права разграничивались не только на журнал, но и на файлы, прикрепляемые к РК.
3. Разграничение прав на отправку сообщений. Этот разрез прав нам был необходим для соблюдения служебного положения и иерархии подчиненности. Для каждого сотрудника, согласно его должности и подразделению, ограничивался круг пользователей, доступных для отправки сообщения.
4. Иерархия доступа для руководителей. С необходимостью дополнительных прав для руководителей мы столкнулись уже на этапе обучения. Система была настроена по ТЗ, но на одном из семинаров «всплыл» такой нюанс: настраивая разграничение прав по подразделениям, мы не учли, что руководители высшего звена также имеют отдельное подразделение, но при этом в их прямом подчинении находятся нижестоящие отделы и департаменты. Думаю, что этот тонкий момент можно отнести к разряду «мы думали, что это очевидно». Достигнутый компромисс: для реализации этого требования необходимо было изменить иерархическую структуру справочника «Подразделения», что позволило бы выдать доступ согласно имеющемуся уровню подчиненности.

Со стороны Исполнителя были выданы рекомендации по порядку работу, но сами изменения вносились уже нашими специалистами, на тот момент они уже прошли обучение. В итоге, результат получен, риск увеличения трудозатрат был минимизирован, наши специалисты получили первый опыт администрирования СЭД.

Итог реализации: Доступ к системе настроен так, что риск допущения ошибки при работе с документом сведен до минимума.

Контроль и отчетность

В реализации контроля исполнения в первую очередь были заинтересованы руководители. Все документы, требующие контроля, делятся после регистрации между тремя директорами. Руководителям важно своевременно получать информацию по документу и быстро распределять задания между сотрудниками. Поэтому в процессе настройки системы мы настаивали на максимальном упрощении работы руководителя с сообщениями-заданиями.

Расскажу про процесс «Контроль исполнения»

1. Контролер (чаще всего это Секретарь, сотрудник Канцелярии или Руководитель структурного подразделения) в СЭД формирует и отправляет сообщения–задания на исполнение со ссылкой на РК подписанного документа;
2. Исполнитель принимает решение о необходимости создания подзадач;
3. Если подзадачи необходимы, Исполнитель формирует и отправляет сообщения–задания для подчиненных (Соисполнитель) на исполнение;
4. Соисполнитель получает в СЭД сообщение-задание о необходимости выполнения поручения. Выполняет порученное задание и предоставляет отчет контролеру подзадачи (Исполнителю по документу);
5. Контролер подзадачи получает отчет от Соисполнителя;
6. Контролер подзадачи принимает решение о принятии отчета. Если отчет не принят, задание (с замечаниями) возвращается на доработку Соисполнителю;
7. Если отчет принят, Контролер подзадачи принимает отчет и, будучи Исполнителем по документу отчитывается перед Контролером по документу;
8. Контролер документа получает и рассматривает отчет от Исполнителя;
9. Контролер документа принимает решение о принятии отчета. Если отчет не принят, задание (с замечаниями) возвращается на доработку Исполнителю;
10. Если отчет принят, Контролер снимает РК документа с контроля.

Все сообщения распределяются по папкам внутренней почты СЭД, которые позволяют не только видеть полученные или отправленные сообщения, но разграничены и по контролю.

Итог реализации: Отчеты показывают не только, какие документы и задачи находятся в работе, но и просроченные поручения и исполненные с нарушением сроков. Мы смогли повысить исполнительскую дисциплину сотрудников, увидели кто из сотрудников перегружен, а у кого мало задач в работе, и перераспределили нагрузку. Более того, отпала необходимость в подготовке периодических отчетов сотрудникам, так как они формировались автоматически.

Обучение и ввод в эксплуатацию

Обучение мы разбили на несколько этапов.

1. Семинар. Демонстрация системы для общей аудитории. На каждом семинаре присутствовал сотрудник отдела Управления делами. Для чего это было нужно? Как я писала выше, на этапе обучения возникала необходимость внесения мелких изменений. Но порой сотрудники, присутствующие на семинаре, просто высказывали пожелания, несущественные для работы в СЭД. Совместно с бизнес-тренером Исполнителя, помимо обучения, мы фильтровали такие запросы. Ведь цель проекта - повышение эффективности работы предприятия в целом, а не удовлетворение пожеланий конечного исполнителя.
2. Семинары по направлениям. На таких тренингах разбирались уже конкретные ситуации и процессы, относящиеся к деятельности отдела. Как правило, в финале по одному из процессов мы запускали реальный документ, чтобы максимально достичь эффекта реальной работы в СЭД.
3. Индивидуальные консультации руководителей. Изначально мы хотели собрать руководителей в отдельную группу, но из-за высокой занятости то одного, то другого руководителя от этой идеи пришлось отказаться. Бизнес-тренер консультировал руководителей на рабочих местах.
4. Обучение администраторов. Обучение в обязательном порядке прошли сотрудники ИТ-подразделения. Это позволило после завершения проекта самостоятельно проводить настройки в СЭД.
5. Консультирование делопроизводителей. Это было самое углубленное обучение, потому что нам было важно знать и уметь все. Именно к нам чаще всего впоследствии обращаются сотрудники с тем или иным вопросом. Помимо консультаций почти каждый день собиралось небольшое совещание с присутствием бизнес-аналитика Исполнителя. На нем мы обсуждали возникающие проблемы и вопросы, разбирали итоги текущего дня.
6. Методический материал. Инструкции в общей части разрабатывались командой Исполнителя, но, обсуждая тот или иной процесс, я старалась указывать на моменты, которые необходимо было обязательно указать в документе.

В итоге пакет документов включал в себя:

• АРМ делопроизводителя. Акцент на регистрацию документов, работу с файлами, рассылкой заданий, поиск и фильтрацию документов;
• АРМ руководителя. Акцент на работу с полученными документами и сообщениями, наложением резолюции, контролем исполнения, отчетностью;
• АРМ исполнителя. Акцент на работу с полученными заданиями, правилами отдела по заданию, поиском документа;
• Памятки по созданию РК, работе с сообщениями. По пожеланию руководства мы подготовили короткие памятки для определенных операций.

Итог обучения: Обучение необходимо для быстрого ввода системы в эксплуатацию. Пользователи быстро разобрались в интерфейсе системы, так как, по их мнению, она напоминает Outlook, им стала понятна их роль и последовательность действий при работе с документами, а также сроки исполнения задач.

Проект мы закончили раньше запланированного срока и ввели систему в эксплуатацию действительно быстро, решив поставленные руководством задачи:

• Избавились от бумажного документооборота
• Ускорили процессы регистрации, согласования и поиска документов
• Повысили исполнительскую дисциплину

Важным фактором успеха данного проекта является слаженная работа специалистов ЛАНИТ и сотрудников ФКП АХК. Благодаря большой заинтересованности в эффективности внедрения и оперативной обратной связи сотрудников заказчика данный проект завершился раньше установленного в договоре срока.

Александр Родионов, Директор департамента систем управления документами ЗАО «ЛАНИТ»