Для успешного внедрения СЭД на предприятии необходимо избегать некоторых типичных ошибок: невнимания к организационным вопросам, ставки только на собственные силы при разработке системы, экономии на «пилотном» проекте. Недостаточная подготовка регламентов работы с СЭД и низкий уровень обучения сотрудников также могут помешать эффективному внедрению.
Электронный документооборот, или более широко - автоматизация процессов подготовки и согласования документов - находит все большее применение в различных сферах деятельности бизнеса и государства. Согласно отчету Gartner, в настоящее время в мире насчитывается более 70 млн. пользователей систем электронного документооборота (СЭД). При этом мировой рынок СЭД является одним из быстрорастущих (по оценкам IDC, его рост составляет до 47,2% в год). В России наблюдается похожая ситуация - исследования РБК определяли объем рынка СЭД в 2004 г. на уровне $60 млн., при этом отмечалась тенденция к его увеличению.
В то же время применение систем документооборота сопряжено с рядом трудностей как организационного, так и технического характера.
Все проблемы по реализации проектов можно разделить на три основных блока: организационные, экономические и технические. Первые связаны с человеческим фактором - недостаточной мотивацией сотрудников к работе с новой системой, низким уровнем их технических знаний, иногда ошибочным или неполным определением задач клиентом при внедрении решения. Экономические проблемы - это, в первую очередь, необходимость вложения значительных средств при том, что экономический эффект для заказчика не всегда и далеко не сразу заметен. Среди технических проблем можно отметить необходимость создания качественной инфраструктуры, сложности интеграции с уже существующими системами, -отмечает Александр Мираков, директор проектов компании РБК СОФТ.
Попробуем разобраться с указанными трудностями более подробно.
«Мелочи» для руководства
На первом месте при подготовке к внедрению электронного документооборота в компании находятся организационные вопросы. Одной из типичных ошибок, совершаемых при переходе к электронному документообороту, является их недостаточная проработка, что, в свою очередь, приводит к неэффективной работе системы.
Очень часто руководство компании считает вопросы организации документооборота несущественными, не заслуживающими особого внимания, но в конечном итоге именно эти «мелочи» становятся решающими в деле повышения эффективности бизнес-процессов компании. Недостаточная заинтересованность руководства в проекте может привести к тому, что внедрение может затянуться на очень длительное время. Для привлечения «административного ресурса» поддержки СЭД необходимо продемонстрировать все преимущества, которые предоставляет новая система и обучать руководство практической работе с ней.
«Организационный аспект» - разработка и утверждение концепции развития документационного обеспечения предприятия, плана внедрения СЭД, выбор руководителя проекта и формирование рабочей группы - заслуживает самого пристального внимания, -подчеркнул в своем выступлении на состоявшемся недавно Всероссийском форуме «Электронный документооборот 2005» Сергей Иванов, начальник отдела корпоративной информации и электронного документооборота Международного московского банка.
Избежать организационных трудностей поможет четкое определение конечных целей проекта. Наиболее типичные задачи СЭД формулируются таким образом: сократить непроизводительные затраты рабочего времени сотрудников, повысить эффективность документооборота, автоматизировать и упорядочить все этапы подготовки документов.
После того, как цели заданы, не менее серьезное внимание следует уделить формированию рабочей группы проекта. Успех проекта во многом зависит от того, насколько тесно сотрудничают специалисты ИТ-службы и подразделения заказчика. Необходимо четко распределить обязанности и сферы ответственности между сотрудниками всех отделов, привлеченных к внедрению СЭД.
Разработка по принципу «сделай сам» не эффективна
Другим распространенным препятствием является способ построения СЭД. По мнению экспертов, самостоятельная разработка СЭД корпоративного масштаба силами ИТ-подразделения заранее обрекает организацию на длительный процесс доработок и ставит, кроме того, весь проект в зависимость от разработчиков системы. Такой путь оказывается и самым невыгодным с точки зрения финансовых затрат на внедрение.
Разработка СЭД своими силами может привести к тому, что текущая ситуация с документооборотом будет законсервирована. В качестве основы следует выбирать уже готовые решения от производителей, -отметил в своем выступлении на уже упомянутом форуме Сергей Кузнецов, руководитель научно-информационного центра «Горбачев-фонда».
Однако выбор ПО затруднен отсутствием объективных общепринятых требований к СЭД. Не в последнюю очередь это обусловлено недостаточной подготовленностью нормативно-методической базы со стороны государства.
Тем не менее, на основе опыта внедрения СЭД в различных компаниях, можно предложить несколько общих требований, которые в последнее время стали стандартом «де факто» для решений от различных разработчиков. Во-первых, в системе должны быть предусмотрены средства поддержки территориально распределенной сети, т.е. возможность обмена документами с удаленными филиалами. Кроме того, делая выбор между различными решениями, следует отдавать предпочтение промышленным платформам, которые также должны обладать достаточной гибкостью и возможностями настройки под требования пользователя.
Для того, чтобы уменьшить сопротивление внедрению нового ПО со стороны сотрудников, необходимо максимальное использование уже привычной, стандартной среды. Например, если в компании используется Lotus Notes/Domino, то желательно, чтобы интерфейс СЭД был похож на интерфейс Lotus. Существенными оказываются также вопросы взаимодействия с уже существующими АИС компании, в том числе с базами нормативно-справочной информации, поэтому очень важно наличие встроенных в решение или готовых внешних модулей интеграции. Так, внедрение СЭД на базе уже развернутой сети Lotus позволяет снизить затраты на проект и быстрее осуществить установку рабочих мест сотрудников.
Система должна поддерживать работу механизма электронной цифровой подписи (ЭЦП), желательно, чтобы в ней уже были встроены средства ЭЦП. Не менее существенно наличие возможностей обучения пользователей, в том числе дистанционного, встроенные или подключаемые в виде отдельного модуля. Сотрудникам должна быть доступна удобная справка, позволяющая наглядно, на конкретных примерах разрешить возникающие в процессе повседневной работы трудности, что будет стимулировать работу пользователей с системой.
При этом функциональные возможности решения не должны быть избыточными, поскольку в этом случае неэффективно расходуются средства на внедрение СЭД и усложняется работа с ней для персонала.
Семь раз отмерь
После выбора продукта необходимо отработать те бизнес-процессы, которые будут автоматизированы, провести тестирование решения в работе, выявить все недостатки и т.д. Все эти задачи решаются на этапе пилотного проекта, в ходе которого выбирается небольшое число рабочих мест, от 10-15 и до 50, в зависимости от масштаба организации, на которые внедряется СЭД. Пилотный проект позволяет убедиться в соответствии решения поставленным задачам и, если оно не удовлетворяет всем требованиям, отказаться от внедрения, не теряя при этом значительные средства. Поэтому еще одной ошибкой при внедрении СЭД является экономия финансов на предварительное выполнение «пилота».
Крайне важна первоначальная реализация пилотного проекта. При этом и в процессе разработки комплекса, и во время опытной эксплуатации необходима отлаженная совместная работа ИТ-подразделения и конечных пользователей. Иначе система может не заработать из-за того, что у заказчика и у ИТ-специалистов будут разные представления о том, какие функции должны быть реализованы, каким требованиям она должна удовлетворять, -отмечает Максим Чернов, заместитель руководителя управления внедрения банковских программных комплексов «Газпромбанка».
Согласно мнению разработчиков, «пилот» является ключевым этапом, поскольку позволяет получить ту информацию, которую участники проекта не выявили в ходе предпроектного и информационного обследований. Он позволяет точнее провести расчет стоимости владения системой на всю компанию в целом. Это самый сложный, самый тяжелый, но вместе с тем один из важнейших этапов.
После окончания пилотного проекта и при переходе к опытной эксплуатации системы, приблизительно через 3-6 месяцев, необходимо продемонстрировать руководству первые положительные результаты. Это может быть, например, снижение непроизводительных потерь времени на обработку документов сотрудниками или сокращение затрат на приобретение бумаги и т.д. Без положительных результатов сложно сохранить административную поддержку проекта, а так как внедрение СЭД происходит в большей степени за счет взаимных компромиссов, то ее потеря может привести к приостановке реализации проекта.
Без регламентов и обучения СЭД не внедрить
Еще несколько трудностей возможны на следующих этапах внедрения СЭД. Среди них недостаточная проработанность внутрикорпоративных документов, регламентирующих процессы документооборота в организации и слабое внимание со стороны руководства к вопросам обучения конечных пользователей. Подготовка нормативных правил по процессам электронного документооборота должна вестись параллельно с опытной эксплуатацией и предполагает разработку подробных инструкций по делопроизводству для сотрудников, соответствующих приказов и положений.
Вопросам обучения сотрудников также должно уделяться самое пристальное внимание при развертывании СЭД. При этом обучение должно осуществляться на постоянной основе и на всех этапах внедрения. Необходимо четкое понимание со стороны руководства организации, что создание СЭД достаточно длительный проект и ее развитие и поддержка будут требовать постоянного вложения средств.
На обучении персонала часто экономят, считая, что достаточно обучить одного человека, а он обучит всех остальных. По мнению Сергея Иванова, достаточно сложно обучить даже 50% сотрудников без отрыва от производства, однако выходом может стать организация дистанционного обучения непосредственно на рабочих местах. В рамках обучения следует брать за основу интуитивно удобный и понятный интерфейс системы, а также описание и разбор типичных рабочих ситуаций на конкретных примерах, поскольку из-за высокой загруженности сотрудников по основной деятельности у них нет времени на длительное изучение различных справочных материалов.
